PRAE.HU: Az a közönség számára is egyértelmű, hogy minden zenekarnak van zenei vezetője, a karmester. De mi pontosan az igazgató feladata, hogyan viszonyul a karmester munkájához?
A hazai zenei életben nincs erre egységes definíció, ellentétben az erősebb szervezeti struktúrával, stabilabb hagyományokkal rendelkező nyugati országokkal. Mivel egy zenekar tulajdonképpen vállalat, az igazgató alapvetően az ő első számú képviselője, a jogilag felelős vezető, akinek a szerepköre itthon gyakran az adminisztratív feladatok ellátására korlátozódik. Én leginkább a producerek tevékenységéhez szeretem hasonlítani azt a munkát, amit végzek. A szakmai felfogásom szerint a szimfonikus zenekarok a kreatívipar egyik magas művészeti ágát képezik, akiknek gondoskodniuk kell arról, hogy a 21. században a megfelelő módon kerüljön a közönség elé a zenei kultúra, és intenzív társadalmi beágyazottságot érjen el. A zenekaroknak tehát képeseknek kell lenniük az interakcióra a környezetükkel, ami menedzsment kérdése. Ennek az irányítója, összefogója, stratégiaalkotója az igazgató, aki így a zenekar egyik erőközpontjává válik. A másik erőcentrumot maguk a muzsikusok alkotják, a harmadikat pedig a vezető karmester, de a zenekar életét meghatározó folyamatok az igazgatótól indulnak el, gondoljunk például akár a zeneigazgató megválasztására, akár a műsorpolitika kialakítására.
PRAE.HU: Mik a legfontosabb tényezők, amelyek befolyásolják a zenekarok működését?
Valóban naivitás lenne úgy elképzelni a zenekarokat, mintha azok a környezetüktől függetlenül működőképesek lennének. Először is a magas művészet a világ minden pontján valamilyen támogatásból, bizonyos arányban közpénzből működik, mert természetéből fakad, hogy egyedül nem tudja eltartani magát.
A tulajdonosnak jogában áll meghatározni, hogy mit vár el a zenekartól, hova kívánja pozicionálni. Az elmúlt majdnem két évtizedben, amit a Pannon Filharmonikusok élén töltöttem, azt tapasztaltam, hogy a fenntartók egyre specifikusabban megmondják, mire áldozzák a pénzt, például hány koncertet kell adni egy évben. Reálisan kell látnia, hogy milyen célkitűzések illeszkednek a zenekar környezetéhez, az infrastrukturális adottságokhoz. Ha valaki nemzetközileg érvényesülő együttest akar kiépíteni, az rögtön meghatározott működési mechanizmust és forrásnagyságot követel meg. Csakúgy, mint a versenyszférába tartozó tevékenységeknél, egyáltalán nem mindegy, hogy a zenekarnak a lokális környezetére, az edukációra kell majd fókuszálnia, vagy országos reprezentációt ellátnia különféle híres fesztiválokon. Nálunk is nagyon világosak ezek az irányelvek, ami maga után vonja a belső folyamatokat is: hogy milyen tagokat veszünk fel a zenekarba, milyen kommunikációs, menedzsment- és piackutatási tevékenységet végzünk, milyen kapcsolatrendszerbe ágyazott karmestert próbálunk magunkhoz csábítani. Kelet-Európában és így Magyarországon is jellemző, hogy nem a zenekaroknak van karmestere, hanem a nagy karmesterek, például Fischer Iván vagy Kocsis Zoltán rendelkeznek saját zenekarral, más esetekben pedig sokszor kultúrpolitikai döntés, hogy ki veszi át a vezető karmester pozícióját. A PFZ-nél nyugati mintára tudatosan építkezünk, és jóval előre megkeressük, hogy ki lehetne a következő ideális jelölt.
A PFZ megújulásakor, 2003-ban azt a célt tűztük ki, hogy az együttes a magyar zenei szcéna meghatározó szereplőjévé nőjön, és nemzetközi megjelenésre képes, jól csengő márkanévvé váljon a komolyzenei világ hálózatában. Ehhez a misszióhoz nemcsak zenei téren és „szoftverben” kellett fejlődni, hanem a megfelelő infrastruktúrát, „hardvert” is létre kellett hozni. Így épült meg a pécsi Kodály Központ, amely Európa egyik legkiválóbb akusztikájú hangversenyterme – lehetségessé téve, hogy Pécs zenei élete egy európai nagyváros kínálatával érjen fel, mert ilyen miliőbe szívesen eljönnek külföldi művészek is. Egy zenekar ilyesfajta újrapozicionálása nem különbözik bármely más üzletágétól: nem hiányozhat a helyzet objektív elemzése, amelyből kiderül, hogy a környezet, a feltételek egyáltalán lehetővé teszik-e a célok elérését. Ezek a gondolatok még mindig új jelenségnek számítanak a magyar zenei életben, és látszólag távol állnak a művészettől, a gyakorlatban azonban szétválaszthatatlanok, és az igazgatónak át kell tudnia látni őket ahhoz, hogy megfelelő mederbe terelhesse a zenekar életét. Egyes művészeti szereplőknél ma is gyakran találkozom a problémával, hogy a megfogalmazott növekedési célok megvalósíthatatlanok, mert nincsenek összhangban a környezet vagy a fenntartó teherbírásával és lehetőségeivel. A befutható pálya ugyanis soha nem egyenlő azzal, hogy az adott együttesnél, intézménynél, társulatnál dolgozó művészek kvalitása, kompetenciája, kollektív tudása milyen teljesítményre lenne elegendő.
PRAE.HU: Magyarországon 18 hivatásos szimfonikus zenekar működik, amelyek belülről rendkívül különbözőek, ám a közönség általában csak a hírnév alapján tud köztük különbséget tenni, hiszen Beethoven 5. szimfóniáját úgyis mindegyik játssza. Miben lehet mégis megragadni az egyes zenekarok közötti eltéréseket?
Zenekarokat nem szokás célközönség, társadalmi funkció és művészi attitűd szerint csoportosítani, pedig komoly kultúrpolitikai kérdéseket hoz magával az, hogy ki melyik, meg nem nevezett típusba tartozik. Meghatározza az identitást, a jövőképet, a műsorpolitikát, a munkatársak összeválogatásának alapelveit és így tovább. Még ha mind a 18-an eljátsszuk is Beethoven Ötödikjét az adott évadban, más és más célzattal tesszük ezt. A Pannon Filharmonikusok az általam művészzenekarnak elnevezett csoportba tartozik: arra törekszünk, hogy a zeneművészet legizgalmasabb, legértékesebb tartalmaira reflektáljunk. Nem tehetjük meg például, hogy ne foglalkozzunk kortárs zenével, csak azért, mert tudjuk, hogy az garantáltan nem fog kasszasikert hozni. Épp ellenkezőleg, a menedzsmentnek azon kell elgondolkodnia, hogyan lehetne érdeklődést kelteni a műfaj iránt. A bátorságunknak sokkal tovább kell terjednie annál, hogy szendvics gyanánt, két népszerű mű közé beékeljünk egy kortárs darabot, ami lehetőleg így sem hosszabb nyolc percnél. Igazgatóságom előtt sok kevésbé igényes, úgynevezett megélhetési turnén vett részt az együttes. 2003 óta nem kötünk többé szakmai kompromisszumokat, és üzleti lehetőségekért sem dobjuk sutba a következetes logikánkat. A művészeinket elengedjük turnézni vagy műhelymunkában részt venni akár külföldre is, de haknizni soha. A rutinnak sincs helye nálunk: ha századszorra ülünk le ugyanazt a művet eljátszani a sokadik karmesterrel, akkor is intenzíven fel akarjuk azt fedezni, újból feldolgozni. A művészet sokszor – nagyon helyesen – provokatív, és nekünk azt kell megmutatnunk, hogyan képes ezáltal gondolkodásra késztetni a világot. Eggyel a társadalmi konvenciók előtt járunk, így próbáljuk nevelni a közönséget.
Hangsúlyozom, ez nem azt jelenti, hogy a tengely átellenes végén lévő zenekarok, akik kiszolgálják a közönséget, és könnyen befogadható módon adnak elő kellemes zenéket, azok automatikusan rosszabb minőséget vagy alacsonyabb rangot képviselnének. A különbség a gondolkodásmódban, a felvállalt magatartásban és feladatokban rejlik, és nagyon sok múlik azon, hogy az adott együttes környezete milyen társadalmi funkció betöltését kívánja meg. Semmi baj nincs a stadionkoncertekkel, amelyek a klasszikus zene populista ágát képviselik, és nagy érdeklődésre tarthatnak számot, csakúgy, mint a Broadway, amely kizárólag a piacról is képes eltartani önmagát. A kortárs zenével foglalkozó műhelyeknek nyilvánvalóan több közpénzre van szükségük, de ha ezeket egyedül a kisebb érdeklődés miatt nem támogatnánk, a művészet lényegéről mondanánk le. Sok fórumon boncolgatom ezeket a radikális különbségeket, de sajnos vajmi kevés rá a rezonancia, pedig fontos gazdasági, kultúrfinanszírozási vonatkozásuk is van.
Sokat segítene itthon a zenei élet szereplőinek, ha egyértelmű lenne, hogy egy-egy zenekar melyik irányvonalhoz tartozik. Úgy vettem észre, sokan frusztráltak, mert nem érzik magukat a helyükön akár igazgatóként, akár zenészként, akár karmesterként. Ha valaki a Fesztiválzenekarba vagy a Nemzeti Filharmonikusokhoz megy próbajátékra, ott elég jól be tudja tájolni, milyen identitással, jövőképpel, szervezeti kultúrával találkozik. Több és jobb eredményre vezetne, ha minden együttesnél és intézménynél így volna. Az osztrák-német kulturális rendszer működésében ez például sokkal transzparensebben és stabilabban jelen van.
PRAE.HU: Milyen eszközökkel lehet biztosítani, hogy a zenei színvonal állandó maradjon?
Ha világosan kommunikáljuk a szakmai irányultságot, amihez hűek maradunk, az hívószó lesz a művészek számára. Nem szokás ebbe belegondolni, de egy zenekarban száz muzsikus dolgozik együtt a színpad 120 négyzetméterén, azonos időben és munkafelületen, és ha egyvalaki hibázik, az kollektíven az egész teljesítményt elrontja. Ez nagyon kevés szakmában van így. Állandó feladat tehát a közösségépítés és a munkakörülmények javítása. Nyilván irreális, hogy az egész zenekarból egy baráti társaság váljon, de fontos, hogy tudjuk egymást inspirálni, ne pedig energiavámpírok legyünk. A legjelesebb muzsikustól is el kell köszönni, ha negatív személyiség, mert blokkol másokat. Meggyőződésem, hogy az együttesek mellé is kellene pszichológus, mert a közösség mentális állapota alapjaiban meghatározza a zenei teljesítményt. Nálunk a zenészek gyakran vesznek részt olyan tevékenységekben, ami nem primer módon zenélés, tartunk például kisebb-nagyobb létszámú csapatépítő tréningeket.
A PFZ muzsikusai minden évben paraván mögött próbajátékot játszanak a saját helyükért. Még a személyes történeteket is félre kell tenni, ha úgy érezzük, hogy valaki nem képes tartani a lépést a zenekarral, mert az mindenkire visszahúzó hatással lesz. Szimfonikus zenekari tagnak lenni jó esetben ugyanakkor életpálya szerinti hivatást jelent, de ezt rendkívül nehéz 25-től 65 éves korig végigvezetni, fittnek maradni a munkaerőpiacon. Akik a PFZ-nél dolgoznak, azoknál tudatosan foglalkozunk ezzel. A zenészek érdekképviselettel is rendelkeznek: a Művészeti Tanácson keresztül beleszólást kapnak a zenekar életének aktuális kérdéseibe.
Az a tapasztalatom, érdemes megnézni, hogy külföldön, a sport vagy akár az alkalmazott tudományok terén milyen tendenciák vannak jelen, és azokat megpróbálni adaptálni a zenei élet területére. Ha az együttes vezetője képes stabil, definiált értékrend szerinti működést biztosítani, a kollégák jól dolgoznak, emellett megtartó erővé is válnak. Én abban hiszek, hogy a közösségek legfőbb jellemzője nem is az egyéni tudásszint, hanem a szervezeti kultúra.
Fotó: PFZ, Gyarmati Csaba
Comments are closed.